Zwei Rollen, ein Ziel, viel Grauzone
Der KAM versteht sich längst nicht mehr als reiner Außendienstmitarbeiter. Er denkt in Stakeholder-Netzwerken, versteht Einkaufsprozesse, kennt den klinischen Alltag und übernimmt damit Aufgaben, die früher weit außerhalb seines Verantwortungsbereichs lagen. Gleichzeitig wird vom MSL erwartet, nicht nur Studiendaten zu liefern, sondern auch Marktzugangsdynamiken zu verstehen und kommerzielle Denkweisen mitzubringen, ohne allerdings die Compliance-Grenze zu überschreiten.
Was entsteht, ist eine funktionale Überlappung: Beide Berufsgruppen betreuen dieselben Zielgruppen, oftmals dieselben Kliniken, teilweise sogar dieselben Ansprechpartner:innen. Die Folge: Verunsicherung, ineffiziente Prozesse und im schlimmsten Fall Frustration auf allen Seiten.
Das Spital als Kontaktbörse: Zu viel des Guten?
Ein besonders augenfälliges Beispiel für dieses Dilemma ist die Situation in vielen Krankenhäusern. Es ist keine Seltenheit, dass bis zu 15 oder mehr unterschiedliche Firmenkontakte mit unterschiedlichen Rollen dasselbe Haus betreuen. Für Ärzt:innen wird dadurch zunehmend unklar, wer eigentlich wofür zuständig ist. Visitenkarten stapeln sich, Namen verschwimmen, Zuständigkeiten sind diffus; „Welche von den 17 Visitenkarten ist eigentlich noch aktuell – und wer kann mir helfen?“
Aus Perspektive der Ärzteschaft ist das nicht nur verwirrend, sondern schlicht ineffizient. Was zählt, ist nicht die interne Reportingstruktur eines Unternehmens, sondern die Klarheit der Kommunikation nach außen.
One Face to the Customer: Mehr als nur ein Schlagwort
Das Prinzip „One Face to the Customer“ mag alt sein – aber es war selten so relevant wie heute. Denn sowohl KAMs als auch MSLs wollen gute Arbeit leisten. Was sie dafür brauchen: klare Zuständigkeiten, abgestimmte Strategien und eine interne Kultur der Kooperation.
Viele Konflikte entstehen nicht aus persönlichen Eitelkeiten, sondern aus strukturellen Unklarheiten. Unterschiedliche Berichtslinien, uneinheitliche Ziele und fehlende Schnittstellenkommunikation führen dazu, dass jeder im eigenen System arbeitet – aber niemand das Gesamterlebnis bei den Ärztin und Ärzten im Blick hat.
Von Konkurrenz zu Koexistenz
Der Schlüssel liegt in der bewussten Koordination. Wenn klar definiert ist, wer wann welche Information liefert, wer den Lead bei welchem Arzt übernimmt, und wie Medical und KAM sich gegenseitig ergänzen, entsteht eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, die der Ärzt:innenschaft – und letztlich den Patient:innen – zugutekommt.
Hier ist auch HR und Leadership gefragt: In der Schulung neuer Mitarbeitender, in der Strukturierung der Rollenprofile, in der Gestaltung interner Prozesse. Denn eine enge Verzahnung der Funktionen ist kein Automatismus; sie muss aktiv gestaltet werden.
Fazit: Struktur schafft Synergie
Die Rollen von KAM und MSL wandeln sich – das ist weder gut noch schlecht, sondern schlicht Realität. Entscheidend ist, ob Unternehmen diesen Wandel aktiv gestalten. Klar definierte Zuständigkeiten, abgestimmte Botschaften und ein gemeinsames Verständnis von Kundenzentrierung sind die Erfolgsfaktoren der Zukunft.
Wer das schafft, macht aus potenziellem Konflikt echten Mehrwert – für das Unternehmen, für die Mitarbeitenden und vor allem: für die Ärzteschaft.
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Luise Liehr, Senior Recruiting Partner
